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詹姆电子:寻找有效的库存管理策略

来源:艾本艾 作者:小小艾 阅读量: 发布时间:2018-07-06
摘要:詹姆(JAM)电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂,公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子

詹姆(JAM)电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂,公司总部在汉城。 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司,专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库,为两类顾客提供服务,即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存,根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品,如自动化车库的开门装置。 詹姆电子大约生产2500种不同的产品,所有这些产品都是在远东制造的,产成品储存在韩国的一个中心仓库,然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。 近年来,美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了,并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是,正如库存经理艾尔所说:“目前的服务水平处于历史最低水平,只有大约70%的订单能够准时交货。另外,很多没有需求的产品占用了大量库存。” 在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中,艾尔指出了服务水平低下的几个原因: 1.预测顾客需求存在很大的困难。 2.供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为:一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单;二是海上运输时间比较长。 3.公司有大量的库存。如前所述,美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。 4.总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。 为了说明预测顾客需求的难度,艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。 但是,总经理很不同意艾尔的观点。他指出,可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样,运输成本肯定会提高,但是,怎么样进行成本节约呢? 最终,公司决定建立一个特别小组解决这个问题。 问题: 1.詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测? 2.其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系? 3.提前期和提前期的变动对库存有什么影响?詹姆公司该怎么处理? 4.对詹姆公司来讲,什么是有效的库存管理策略? 分而治之 北京乐斯门咨询公司 胡珉: 在这个案例中,詹姆公司所面临的问题主要有两个:较低的订单准时交付率(70%)和大量的库存。针对第1个问题,首先我们应该明白:70%的订单准时交付率到底意味着什么? 多数公司都是这样定义订单准时交付率的:订单准时交付率=期间内准时交付订单数/期间内总订单数。一般来说,每张订单都包含了几种产品(订单行,Line Item)。要完成订单,则要求订单中的每个品种(订单行)都必须完成。因此,除订单配送时间等因素外,每个品种的库存可得率是影响订单完成率的主要因素。而产品品种的库存可得率水平,将直接影响到品种的库存水平。比如,如果JAM公司每张订单的产品品种平均为7种,且要保持70%的订单完成率,则该7种产品每种平均都要设定95%的可得率。95%×95%×……×95%= 95%7= 70%!而95%的库存可得率就意味着我们不得不这样设置:安全库存=1.65 s(假设需求按正态分布,s为产品的需求和供应的波动性组合)。如果某产品的波动性(通常用由公式CV=s/μ得出,μ为周期内的平均需求量)为30%,则必须将安全库存设定为平均需求的一半以上。而这里的平均需求是指整个的前置时间(lead time)加上可能存在的计划周期(T),就本案例而言为6~7周的需求量。 由上面的初步分析可以看出,服务水平要求越高,库存水平要求就越高,库存的成本(或投资)就越高。到底应该如何平衡呢?一般而言,很多公司的管理人员是靠感觉,即罗列出不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平,然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。而对管理要求比较严格的公司,往往会进一步做量化分析,通过广泛的客户调查(或市场调查)确定服务水准的设置,从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。众所周知,低服务水平会影响客户的满意度,但却很少公司能够知道,客户由于不满意而投奔其竞争对手的具体量化关系,或服务水平的降低带来的直接罚金是多少?如果一味地回避定量的分析,管理人员也就只能凭感觉来决定服务水平了。如上所述,本人仅采用了较为通俗的库存可得率作为衡量库存服务水平的标准。而在实际工作中,应该采用比较容易测量的服务标准来衡量,比如订单完成率(或品种完成率)、期间缺货次数以及期间平均缺货订单金额,等等。 针对JAM公司试图平衡服务水平与库存水平的情况,我们可以采用"分而治之"的策略,即对产品的重要性(比如金额或利润)和波动性进行分析;然后就不同的分类,设定不同的服务水平,而没必要"一刀切"。比如,对于稀缺但价值或利润不高的产品,没有必要设定较高的服务水平,从而可以降低相应的库存水平。 接下来分析一下需求订单的情况。由于不同客户的订单有所区别:来自任意制造商订单上的品种数可能会很少,而来自经销商们的订单上的行数可能会多。因此,可以采取以下策略:即芝加哥的库存应专门为制造商客户服务,而由韩国的中心仓库直接对经销商的库存进行补足。这会带来两个好处:一是可以减少库存的层次,降低牛鞭效应的影响;二是如果这些产品在北美市场之外的其它地方还有需求,则可以通过库存整合以降低整体库存水平,即通常说的风险共担(risk pooling)。 而对于空运的方式,也应该引起重视。虽然航空运费比较昂贵,但空运可以使提前期大大缩短,从原先的6~7周缩短到2周之内(假设韩国订单处理的一周时间不变)。不管JAM公司主要采用哪种库存计划方法,如连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法,还是"最大-最小"的计划方法,但有一点可以肯定,即空运能降低对芝加哥的库存水平;同时,由于库存减少而使得仓储费用大量降低。另外,提前期的缩短也会减少预测的难度。而对于如何制定有效的库存管理策略,建议JAM公司针对不同类别的产品,制订不同的库存管理政策,而不是寻求一个"万能"的库存管理政策。 有的放矢 杭州迪科信息技术公司 金海峰 这个案例的本质问题就是解决JAM公司的库存管理问题。 一般来说,安全库存 = 平均销量×供应周期(提前期)。从这个公式可见,安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系,顾客需求难以确定,安全库存就无法确定;提前期越长,安全库存的水平就越高。因此,要有效地解决库存管理问题,抛开成本因素不谈,就必须解决以上因素的相关问题,比如,有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系,等等。但是,很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。一是产品寿命周期的不断缩短。由于JAM公司是生产电子类产品的,所以产品寿命周期对其影响比较大。二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品,这些产品的增多使JAM公司预测某一具体产品的需求变得更加困难,尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易,但预测单个产品的需求量就比较困难。三是很多产品的销售受季节的影响,需求波动比较大,案例中艾尔经理提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。其次,顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定;同时,及时响应客户需求的库存量也无法得知。对于服务水平和库存,则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。 我个人认为,解决这种问题必须掌握"20&80"原则。就本案例而言,由于JAM公司拥有2500种不同的产品,要解决所有产品的库存和配送问题,满足所有客户的服务要求是不现实的,必须有的放矢,解决重点产品和重点客户的相关问题。这是因为,在产品方面,大部分公司的产品销售情况经常会出现这样的一种情况,20%品种的销售额,却占到了总销售额的80%。如果重点保证了这些产品的库存和配送,就可以提高公司的服务质量;而在客户方面,也往往会体现出20%的客户贡献了80%的销售额的情况,重点实现这些主要客户的订单,就能确保公司的重点业务。JAM电子公司作为一家跨国公司,公司规模庞大,产品种类繁多,没有足够的资金和精力来满足每一类产品或者每一个经销商或零售商的服务要求,这就要求JAM公司在现实操作中,集中资金和精力抓"重点",尽量做好这"20%"的产品和客户的相关工作。当然,JAM公司必须弄清楚哪些货物的库存不足,而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存,并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待,提高客户响应度,同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。 具体体现在以下几方面: 1、集中精力对这些重点产品和客户的需求进行较为精确的预测,重点确定这部分产品需求量和对应的库存容量,并针对这部分产品需求设定充足的安全库存量; 2、对这些重点客户的订单特别处理。确保汉城配送中心能在第一时间收到订单,缩短对产品需求的相应周期; 3、提高异地配送中心(美国公司)与总部配送中心的订单信息传送效率,降低配送请求的滞后程度; 4、提高中央配送中心订单处理的效率,有重点地将一些订单的处理时间由一周缩短为两天; 5、对于库存周转时间长的滞销商品降低库存量,对于停销商品直接退回中心配送; 6、对于一些高附加值、体积小、重量轻的产品实行航空运输,缩短订单的提前期。 但是,从根本上讲,如果美国顾客需求量足够大,詹姆电子公司就应该从长远考虑,在美国芝加哥建设一个制造分厂。这样,订单提前期的问题就会迎刃而解,运输成本也会大大降低,同时客户的响应度也能有较大幅度的提高。当然,建设制造分厂就会带来一笔巨大的资金支出,这也是JAM公司必须面对的问题。

责任编辑:小小艾
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